关于低效网点优化整合转型的调研报告——以长治农信社基层网点为例

　　随着金融改革不断深入，伴随着银行线上业务的飞速发展、消费者行为的转变和经营成本的不断提高，银行间的竞争日趋激烈，不少农信社出现业务规模小、客户数量少、业务增长乏力的低效网点。笔者结合实际，从存在问题、产生原因、解决路径等方面给予探索，推动农信社低效网点优化整合转型。

　　一、近年来商业银行网点数量变化情况

　　据悉，各家商业银行从经营成本、经营利润等方面考虑对网点逐步压缩，2016年至2020年，工、农、中、建、交、邮储六大银行已累计减少网点2667个。相反，各农商行依然采取积极扩张策略，寻求更高市场份额。以长治市辖为例，辖内农商行网点数量从2016年324个增加至2020年341个，净增17个。现如今，实体网点已达到饱和状态，低效网点问题突出。

　　二、全辖低效网点基本情况

　　根据前期营业网点营运排查情况分析，同时对近两年来网点业务日均笔数进行比对，低效网点情况如下：

　　——从网点数量来看。截至目前，长治农信社低效网点共37家，占全市网点总数的10.85%。城内低效网点7家，占低效网点总数18.92%；乡镇低效网点30家，占低效网点总数81.08%。

　　——从人力资源占用来看。37家低效网点共占用人力289人，低效网点平均人员9人（含网点负责人、运营主管、综合柜员、大堂经理、客户经理、保安、厨师）。

　　——从经营数据来看。辖内低效网点平均利润总额-153.25万元，最低-507.88万元，最高18万元，平均日均笔数22笔，日均最低7笔，最高30笔，存款规模1亿元以上的5家，存款规模1亿元以下—5000万元以上的18家，存款规模5000万元以下的14家。

　　——从周边客群数据来看。辖内低效网点平均客群数为4000人，周边客群4000人以上14家，4000人以下23家；服务群体年龄50岁以上接近62%。

　　——从岗位薪酬数据来看。在机构网点岗位平均薪酬最高的农商行，低效网点各岗位平均薪酬占机构平均薪酬的60%；在机构网点岗位平均薪酬最低的农商行，低效网点各岗位平均薪酬占机构平均薪酬的73%。

　　三、低效网点分类及成因分析

　　通过调研发现，低效网点形成原因主要分为以下三类：

　　（一）政府规划乡镇撤并，相邻网点服务区域重叠、客群相近导致存在低效网点。此类网点设点时是乡镇所在地，乡镇与乡镇距离过近，后因政府通过撤乡并镇规划整合，导致服务交叉、重叠。另外就是设点时正逢乡镇经济较好时期，故同乡镇设两个或两个以上网点，而目前，区域经济下滑，人口减少。

　　（二）因城乡收入、就业机会以及基础设施建设方面的差距，致使人员净流出，形成低效网点。农村劳动力持续流向城市，农村地区特别是中小村落、偏远村落“空心化”加剧，常住人口不断减少，导致客户群出现断层、业务需求单一，营销陷入困境，网点业务发展过缓，从而形成低效网点。

　　（三）产品供给、服务水平整体不能及时满足当地客户需求、消费习惯，形成低效网点。从产品供给角度来看，产品结构单一，客户消费选择受到局限。从价格力度上看，理财利率等较周边银行偏低。在服务水平方面，部分员工对本行产品不熟悉，对网点辐射范围内竞争情况“摸不透”，对周边商户、客户的经营情况“吃不准”，再加上负责人不作为等因素，形成低效网点。

　　四、低效网点下一步优化管理建议

　　（一）要在“控成本、增效益”上下功夫，在“善管理、多创新”上动脑筋。针对不同类型的网点要实施差异化管理，从考核指标、人员分配、制度执行等方面全方位进行考虑，通过搭建线上线下金融与非金融功能于一体的新型综合服务平台，将金融服务嵌入市场管理、医疗卫生、教育培训等社会生活之中。多与当地政府部门沟通，获得“第一手”资源和信息，制定个性化转型方案，实行“客户一对一服务，普通业务集中化服务，机动柜员实时进点服务”，实现利润最大化、人力资源最优化。

　　（二）低效网点整合优化关键在“高管”，管理层是否认真研究、部署起到决定性的作用。虽采取错时错峰、外拓营销等模式进行整改，却仍停在“纸面”整改、“方案”整改，甚至有的农商行高管以成本难以压降、人员无法缩减、各项制度约束等为由，未能真正把解决问题的方式、方法摆在“桌面”。管理层要摒弃“拖而不整、整而不改、改而不变、变而无果”的思维，选择有质、有效、有利、有绩方式，做好“顶层设计”，做到上下“一盘棋”，减少低效网点，轻装上阵，推动低效网点向智能化、轻型化、综合化、多元化发展。

　　（三）低效网点整合优化要“理论联系实际”，网点要“减柜减人不减服务”。一是在开展金融业务的成本上、利润上“见实效”，在服务三农、小微、助力乡村振兴上“做文章”；二是用服务“活客”，用行动“刷脸”，要当好百姓的“服务员”“宣传员”甚至“送菜员”，让农商行成为百姓的“贴心人”“放心人”；三是整合周边网点资源，从重整、重塑、重构、重建等方面入手，结合“行星+卫星”式的网点群落化模式，减少部分网点的服务产品和服务，降低其网点功能，使其成为小型“卫星网点”，而由附近的大网点（“行星网点”）来对这些“卫星网点”的客户提供的产品和服务，或采取增设流动服务车等方式来改变现有的运营模式，进而优化出更多的人力、物力、财力。