以集中化管理提升信贷转型效果

　　晋城农商行贯彻落实省联社重建重塑工作要求，探索信贷业务集中化管理模式，实现激发队伍活力、防控信贷风险、增加经营效益的有机统一，有力提升信贷转型效果。截至9月末，该行实体贷款余额较年初净增11.55亿元，其中千万元以下贷款较年初净增7.89亿元，占实体贷款净增的68.31%。

　　突出一个重点

　　以“责任分工”防控信贷风险

　　该行实行信贷集中化管理模式，将每笔贷款流程分成若干环节，将各环节集中管理，重点加强新增贷款营销和存量贷款管贷，形成相互制约、相互监督的信贷运行模式，在实现风险防控更精准、更有效的同时，释放客户经理营销潜力，提高信贷转型效果。

　　对于新增贷款，该行实行营销受理与调查相分离，贷款由专门人员进行调查，一方面从事调查的授信经理岗是经过精挑细选、从业经验丰富的客户经理，调查标准更统一，风控能力更专业；另一方面负责调查的授信经理不会过多与客户相接触，客户的日常营销及维护均由营销客户经理负责，有效避免了贷款调查的人情干扰和道德风险，使贷款准入更严格、更有效。

　　对于存量贷款，该行由专门设立的年检经理进行续贷调查，一方面年检小组根据该行筛查的风险点及规范化的年检项目，进行实地核验，对风险把控更有针对性；另一方面，年检小组起到了换人核验的作用，避免了客户与客户经理因熟悉而产生人情干扰和道德风险，使调查结果更客观；同时，年检小组还要与支行行长进行沟通了解客户信息，经贷审委员会审查，通过掌握更全面的信息，确保对业务的风险把控更加精准。

　　针对集中管理阶段可能存在的贷款“重放轻管”问题，该行采取三项措施及时化解风险贷款苗头。一是强化贷后管理岗的监测预警职能，逐日监测逾期贷款情况，按周开展小额风险贷款处置例会，重点考核21日结息率，及时发现风险隐患。二是强化营销客户经理的日常客户维护职能，对存量客户定期进行回访，收集客户负面信息。三是强化年检管理，对存量客户进行季检、年检，及时调整客户管理类型，分类处置风险隐患。

　　抓住一个关键

　　以“网格管理”提升获客效率

　　该行优化网格化营销手段，为基层配套提供网格化管理工具，创新推出“物理网格+虚拟网格”模式，弥补传统单一物理网格固有的缺陷，通过客群、行业划分虚拟网格，以物理网格作为营销边界和检验营销全覆盖的标准，以虚拟网格作为营销的主要内容和工具，同时成立研发创新部定期出台综合营销方案。一是梳理下发客户名单，充分调研行业市场，对接沟通政府部门，筛选各网格客群优质客户，梳理优质商户3.68万户、代理记账客群110家、培训客群114家、安居客群991家，为支行提供了充足精准的营销对象。二是研发设计产品组合，根据不同客群，研发对应产品，并将账户、存款、贷款、中间业务等各类产品进行组合，实现综合营销和上下游渠道营销，充分满足客户的不同需求，提高营销成功率。三是合理配置营销资源，合理配置营销费用，研发设计丰富的优惠活动，强化宣传造势，营造浓厚氛围。四是精心设计流程话术，根据各行业客群的不同经营特性，统一营销流程和营销话术，帮助客户经理在面对客户时能够从容应对，实现“按图索骥”式营销，大大提高营销效率。

　　强化一个保障

　　以有效激励机制激发信贷队伍活力

　　畅通的管理机制是信贷转型的基础、前提，但激发客户经理的活力、动力，才是推进信贷转型的核心。该行一是实行客户经理等级管理，划分六级、十档客户经理等级，根据客户经理业务能力、风控水平以及综合表现等方面情况，在员工积分管理的基础上评定客户经理等级，与薪酬、晋升直接挂钩，极大地激发了客户经理工作积极性。二是实现薪酬量化计价，建立科学的薪酬激励机制，先后4次修订薪酬制度，综合考虑数量、质量等因素，对信贷各岗位实行薪酬计价，充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，拉开客户经理的薪酬差距，有效激发了客户经理的工作动力。三是大力选树优秀典型，实行日通报、周排名，每季评选表彰优秀客户经理，营造向先进学习、向标杆看齐的浓厚氛围。开展“争做小贷达人”竞赛活动，定期分享、总结营销明星典型经验，充分发挥身边人的示范引领作用，有效激发客户经理的营销热情。