探索以“获转管” 为抓手的净息差收窄下盈利模式

　　当前经济形势受多种因素影响，市场利率下行趋势严峻，同业竞争加剧，银行净息差持续收窄，给银行业盈利带来一定的挑战。运城市联社深度思考以“获转管”为抓手的盈利模式，为高质量发展注入新动能。

　　一、以“获客”为关键，向外拓阵地抓盈利

　　拥有高质量、有价值的客户是持续发展壮大的根本，是提高盈利的制胜法宝。该联社坚持以客户为中心的价值导向，把经营指标转变为经营客户，将客户的服务由单项服务延伸至交叉销售，实现从单算银行利润到银客价值双向奔赴。

　　一是树立客户就是银行资源理念。把培育与拓展客户作为推动银行高质量发展的重要支撑，既做好存量客户的维护与价值提升，又重视客户新生血液的补充，建立健全对客户的年龄分层、业务分类、差异化服务的新生态管理模式，采取“跑马圈地”的布局模式，精耕细作本土市场，精准营销开疆拓土，实现客户资源的不断壮大，夯实发展的基础。二是持续开展客户全面排查建档。充分发挥辖内县级行社地方金融主力军独占的市场优势、独特的比较优势，开展“三进四扫五覆盖”活动，对辖内客户建立信息档案，分类管理，巩固农村市场阵地不失守，拓展城区、社区、企事业单位不放弃，为全面精准营销金融产品奠定坚实基础，达到优势倍增的效果。三是转变理念跨区拓展“本地客户”。指导辖内县级行社组建专业外拓服销团队，选拔业务精通、清正廉洁的员工，以本地客户外出创业人员为服务对象，坚持“得客户者得市场”经营理念，秉持客户走到那里，服务就跟进到那里，为三晋创业者提供“上门零距离”金融服务，实现外拓营销走出去，优质客户请进来。

　　二、以“管理”为导向，向内重节流抓盈利

　　低息差时代，对于收入单一的中小银行来说，“向外求”开源同行竞争较为激烈，“向内求”节流显得更加重要。为稳定盈利水平，该联社紧扣精细化促进管理出效益。

　　一是优化资产负债结构。在资产负债总额不变，确保安全性、流动性的前提下，对资产负债结构持续优化，保证负债成本最低、资产收益最优。二是提升利率定价能力。结合区域行业竞争状态、边际成本等进行科学测算，充分利用利率的杠杆效应，推动资产规模合理优化以量补价，并以负债利率的差异化作细成本管控，利用存款降息、存款结构调整对冲LPR调降，对净息差形成保护。三是增强资本收益意识。强化表内资产管理，提高资产质量，防止表内资产回冲表外，增加风险成本减少当期收入。树立“向表外资产要效益的理念”，加大表外资产清收力度，增加盈利增长点。四是推进降本增效落地。以效益为目标、预算为抓手，优化配置各项资产业务，促使负债业务成本下降，并严格费用管控科学运用，严防各类风险发生，促进各项业务降本增效，实现全面高质量发展。

　　三、以“转型”为引擎，内外同发力抓盈利

　　转型是顺应新形势，抢抓新机遇，积极拓展经营新格局，努力培育发展新动能，实现高质量发展的重要一环。该联社结合自身找准定位，深入实施“信贷、运营、产品”创新驱动战略。

　　一是加速信贷转型。紧扣低息差时代成本集约、效率提升、风险控制等关键环节，顺应科技发展趋势，推行贷款发放由“专人调查”向“数据分析”研判转变，由“分层审查”向“集中审查”转变，由“权利审贷”向“专业审贷”转变，既保留线下温情服务，也建立线上高效服务的新渠道，不断提升服务的能力与水平。二是加速运营转型。以做好金融“五篇大文章”为依托，从满足客户的金融需求为落脚点与出发点，既守好厅堂阵地，强化柜面服务质量的提升，又发挥智慧机具、移动服务优势，集中整合现有资源，不断增强客户的体验感，在网点运营产能上做文章。三是加速产品转型。坚持“客户为王+产品为王”两手抓、两手硬，研判与开发客户需求的金融产品吸引更多的客户主动流入，用产品牢牢地抓住客户的心，推进业务经营在高质量发展上迈出新步伐。